Il est 10 h, Guy entre dans mon bureau. Trente deux ans, dynamique et le regard perçant.

Il y a maintenant deux mois qu'il a été promu à la fonction de leader de l'équipe de treize collaborateurs dont il faisait lui-même partie. Le fait que Guy prenne volontiers des initiatives, possède des connaissances business et techniques pointues et une conscience professionnelle hors du commun sont selon lui les éléments qui ont pesés dans la balance lorsque le choix d'un nouveau leader s'est présenté.

Au cours de la réunion tripartite - qui réunissait Guy, Michel son responsable hiérarchique et moi-même - la demande de coaching a été clairement définie. Guy preste beaucoup trop d'heures supplémentaires et doit impérativement trouver du temps pour s'occuper de ses nouvelles attributions de leader. L'objectif est clair, dans six mois, le nombre d'heures supplémentaires (hors urgences) doit être réduit de 15%.

Lors de cette première rencontre, je demande d'abord à Guy de me décrire la situation actuelle dans laquelle il se trouve.

Guy: Eh bien, je passe beaucoup de temps à vérifier ce que mes collaborateurs font. Je dois souvent intervenir car les processus qu'ils choisissent ne sont pas ceux que j'aurais privilégiés. Il y a alors de nombreuses discussions et je dois souvent terminer le travail à leur place. Ma présence est requise lors de nombreuses réunions et parfois ma valeur ajoutée est minime mais c'est la seule façon pour que je sois au courant de tout. Donc le suivi des budgets, la lecture de mes messages électroniques et les rapports demandés par la direction, tout cela je dois le faire après mes heures. Je ne vois vraiment pas comment cela pourrait en être autrement!

Coach: J'entends bien et qui sont les collaborateurs qui forment l'équipe?

Guy: Ce sont mes anciens collègues, il y a sept développeurs (deux juniors et cinq confirmés) qui sont tous de mon âge ou plus jeunes, trois analystes fonctionnels et deux analystes business (plus âgés que moi) ainsi qu'un architecte (aussi plus âgé). Curieusement, les relations avec les collègues les plus anciens se sont détériorées. Alors que nous nous entendions bien avant, j'ai l'impression que maintenant ils sont plus réservés et communique beaucoup moins avec moi.

Coach : Qu'est ce qui vous fait dire cela?

Guy : Je ne sais pas, c'est vraiment mon ressenti.

Coach : Et comment expliquez-vous ce changement?

Guy : Je pense que c'est un peu de jalousie, certains avaient espéré le poste et ne l'ont pas obtenu. Ils ne semblent pas comprendre que je suis maintenant personnellement responsable des résultats de l'équipe. Avant, mes responsabilités se limitaient uniquement à mes tâches. Aujourd'hui, je dois veiller à ce que tout soit parfait de A à Z.

Et l'entretien continue. Visiblement, le rôle de leader d'équipe n'était pas encore clair pour Guy. Son style de leadership devrait aussi être revu et la délégation était pour le moment absente.

Lors de séances suivantes, Guy a compris qu'il souhaitait prendre la peine de bien connaître les collaborateurs dans leurs intérêts, leurs forces et points de développement. Il a aussi découvert que se fier à son ressenti pouvait parfois nous jouer des tours. Il s'est aperçu que s'il était clair dans les résultats attendus et les échéances, il n'avait plus besoin d'être constamment dans le contrôle. Il a en outre pris conscience que la confiance était un ingrédient indispensable au bon fonctionnement des membres de l'équipe.

A l'issue des six mois, Guy avait réduit ses heures supplémentaires de 20%. Il restait néanmoins des points à travailler et Guy a formulé la demande de pouvoir poursuivre les séances de coaching.

Lorsqu'un collaborateur est promu à la fonction de chef de son ancienne équipe, il rencontre le plus souvent bien des difficultés. Se sentir légitime dans cette nouvelle fonction par exemple est le cas de Thijs que nous rencontrerons la semaine prochaine.

N'hésitez pas à me transmettre votre feedback. Celui-ci m'est précieux et je vous en serai reconnaissante, quel qu'il soit. D'avance merci.